تحلیل روانشناختی یقه سفید ها

به گزارش سرویس روانشناسی امید نیوز، دو مدیریاب برجسته کتابی به نام مهم‌ترین درس‌ها: در جست‌وجوی موفق‌ترین رهبران تجاری امریکا منتشر کردند که به معرفی پنجاه تن از مؤثرترین افراد عرصۀ صنعت پرداخته است. خوانندگان کتاب «به یادگیری و مطابق‌سازی خود» با ویژگی‌های رهبری که در این مدیران دیده می‌شد تشویق شده بودند. با این حال، تنها چند سال بعد از انتشار این کتاب، در سال ۱۹۹۹، سه تن از آن پنجاه نفر در ارتباط با جرایم یقه‌سفید محکوم و راهی زندان شدند و سه نفر دیگر به‌دلیل فعالیت‌های غیرقانونی به جریمه‌های چند ده میلیون دلاری محکوم گردیدند. این موضوع شکست سنگینی برای مدیرانی بود که پیش از این «بهترین و موفق‌ترین رهبران تجاری آمریکا» محسوب می‌شدند. من بیشترِ هفت سال گذشته را به تحقیق در این‌باره پرداخته‌ام که چرا بسیاری از مدیران محترم و معتبر درگیر جرایم یقه‌سفید هستند. دلیل آن چیست که کلاهبرداری، اختلاس، ارتشا و بورس‌بازی با رانت اطلاعاتی نزد تجار رده‌بالا به هنجارهایی نگران‌کننده می‌مانند؟ برخی نظریه‌پردازان شکست این مدیران را به طمع منتسب می‌کنند. عده‌ای دیگر معتقدند آسیب فوق‌العاده‌ای که این مدیران باعثش هستند دال بر آن است که تفاوتی بنیادین در مورد آن‌ها وجود دارد: آن‌ها «بُزِ گَر» هستند. برخی اما همچنان به‌دنبال این توجیه‌اند که شاید چشم آن‌ها با جاه‌طلبی بسته شده و از اعتراف به شکست ناتوان بوده‌اند. برای آزمودن این نظریات، من به‌طور گسترده با بیش از پنجاه تن از مدیران برجسته که به‌دلیل ارتکاب جرایم یقه‌سفید محکوم شده بودند وارد تعامل شدم. بسیاری از آنان اعتمادبه‌نفسی را که پیش‌تر از خود بروز می‌دادند از دست داده بودند. بسیاری نیز با کنار گذاشته شدن از سوی جمع تجاری‌ای که باعثپیشرفت آنان بود به‌راحتی به طرح دیدگاه‌ها و چشم‌اندازهایشان پرداختند. به‌تدریج از طریق تماس‌های تلفنی، نامه و در طول ملاقات‌های زندان بهتر آن‌ها را درک کردم. در ابتدا، عدم ندامت از اعمالشان یا خسارت ناشی از آن توجه مرا به خود جلب کرد. حتی یکی از آن‌ها به‌شوخی در مورد تمرین ابراز پشیمانی دروغین اما قانع‌کننده‌اش نزد وکیلِ ساعتی ۱۰۰۰ دلاری‌اش برای حضور در جلسه عفو مشروط حرف می‌زد. نکتۀ نگران‌کننده آن بود که داستان آن‌هایی که به‌شرط شهادت علیه دیگران احکام خفیف‌تری دریافت کرده‌اند، با شهادتی که به صادقانه بودن آن سوگند خورده‌اند متفاوت بود. بسیاری از مدیران محکومی که با آن‌ها وقت گذراندم با صراحت در مورد رفتار خود سخن می‌گفتند. «اصول اخلاقی در هنگام فشار فرار می‌کند»، این جملۀ استیون هافنبرگ است، کسی که به اجرای ترفند پانزی اعتراف کرد که در خلال آن در شرکت خود، تاورز فایننشیال کرپوریشن، از هزاران سرمایه‌گذار دزدی کرد. «وقتی‌که پای مسئولیت در میان است و تو باید اعداد و ارقام بودجه را برآورده کنی، شاید همۀ اصول اخلاقی را فراموش کنی.» واکنش‌ها به ارتکاب جرم نیز همه‌جا آن واکنشی نبود که انتظارش را داشتم. دیوید مایرز، رئیس سابق ورلدکام، به یاد می‌آورد که وقت ارتکاب یکی از بزرگ‌ترین تقلب‌های حسابداری تاریخ فکر می‌کرد که «در حال کمک به مردم و انجام کار درست» است. در تصور او، این کلاهبرداری در ظاهر به دوام شرکت، قیمت سهام آن و اشتغال کارکنان آن کمک می‌کرد. برخی از مدیران سابق، معاندانه، ارتکاب هر نوع عمل مجرمانه را انکار می‌کردند. این توضیح یک مدیر است که همدستِ گنجاندن میلیون‌ها دلار در ساختار مالیاتی نامشروع بود(و به‌دلیل درجریان‌بودن ماجرای حقوقی‌اش، به شرط مخفی ماندن نامش، صحبت کرد): «من شغل خوبی داشتم که چند میلیون دلار در سال درآمد داشت، پس با انجام کاری غیرقانونی یا مشکوک همه چیز را به خطر نخواهم انداخت.» سایرین معتقد بودند که به‌نحوی غیرمنصفانه و گزینشی برای رفتاری محاکمه شده‌اند که در صنایع آن‌ها امری همه‌گیر بود. بااین‌حال، بیشتر آن‌ها می‌پذیرفتند که خطایی از آن‌ها سر زده است. اما، با وجود این پذیرش، حتی برای خود مدیران نیز معلوم نبود چرا تصمیماتی گرفته‌اند که این‌قدر بی‌فکرانه به نظر می‌رسد. بعد از شغل‌های موفقی که در طول دهه‌ها تصمیم‌گیری محافظه‌کارانه شکل گرفته بود، آن‌ها شکست بنیادین خود را به اندازۀ دیگران تکان‌دهنده می‌دانستند. وقتی عوامل دادرسی می‌کوشند تا سوء رفتار یقه‌سفیدان را شرح دهند، اغلب آن را به‌عنوان نتیجۀ محاسبۀ هزینه - فایده توصیف می‌کنند. یادداشتی در وال استریت ژورنال، در سال ۱۹۷۶، جرایم مربوط به شرکت‌ها را از سایر جرایم، بدین وصف، متمایز نمود که «برخلاف شوهران خشن و قاتل یا زورگیرهای افراد فقیر و مضطر، مجرمان کت‌وشلوارپوش تجّار خبره و بافکری هستند که، تنها، وقتی درگیر جرمی می‌شوند که هزینه‌ها و فایده‌های آن را به‌دقت سنجیده باشند.» این فکر که مجرمان مالی هزینه‌ها و منافع احتمالی را در کنار هم می‌سنجند با تصور ما از اینکه مدیران چطور باید تصمیم بگیرند جور درمی‌آید. این تصور همین‌طور در کار تاثیرگذار گری بِکِر، اقتصاددان دانشگاه شیکاگو، نیز ریشه دارد. او برندۀ جایزۀ نوبل مدل‌سازی ریاضی جرم بر اساس این‌گونه سبک‌سنگین‌کردن‌های تجاری است. کار بکر با[نظراتی] که نویسندگان پیشین در طول دهه‌ها طرح کرده بودند و مجرمان را دارای انحراف روانی می‌دانستند در تضاد بود. در مقابل، او استدلال کرد که جرم می‌تواند بدون متفاوت دانستن مجرمان، از نظر روانی یا فیزیکی، این‌گونه تشریح شود که آن‌ها کسانی هستند که، تنها، رویکرد متفاوتی به هزینه‌ها و فایده‌های ارتکاب جرم داشته‌اند. من، با در نظر داشتن این نظریه، در ابتدا فکر کردم که اگر بتوانم بفهمم مدیران چگونه در مورد هزینه - فایدۀ انجام عمل غیرقانونی می‌اندیشند، می‌توانم به علت ارتکاب جرم از سوی آن‌ها پی ببرم. احتمالاً در نظر آن‌ها وزنۀ رسیدن به پاداش سالانه یا دادوستدهای پنهانی پیش از معاملات رسمی شرکت سنگین‌تر از عواقب احتمالی است. شاید آن مدیر فکر نمی‌کرد که گیر می‌افتد، به همین دلیل هزینه‌های بالقوه را در محاسبۀ خود دست پایین گرفته است. مشکل اینجا بود که هر چه بیشتر به حرف‌هایشان گوش کردم بیشتر به این نتیجه رسیدم که تصمیمات مجرمانۀ آن‌ها، به‌هیچ‌وجه، شباهتی به محاسبات هزینه - فایدۀ محتاطانه و مدبرانه ندارد. اسکات لاندن، مدیر کی پی ام جی، که به جرم دست‌کاری به نفع خود در معاملات بورس محکوم شده است، گفت: «در جریان کارها، من هیچ‌‌وقت به عواقب آن فکر نکردم». اظهارات این مدیر منحصربه‌فرد نبود. برای مثال، سام وکسال، مدیرعامل سابق آیم‌‌کلون سیستمز، در جریان رسوایی‌ای که به‌طرزی ننگین مارتا استوارت را هم درگیر خود کرد، اطلاعات داخلی شرکت را در اختیار دخترش می‌گذاشت. او از این موضوع غافلگیر شده بود که بسیاری از افراد اعمال او را «نوعی برنامۀ پیچیده و بزرگ» می‌دانستند که او «در صدد عملی کردن آن بوده است». وکسال می‌فهمید اینکه به دخترش بگوید سهامش را دور بریزد خطا بود. ازآنجاکه او می‌دانست اس ای سی(کمیسیون اوراق بهادار و بورس در ایالات متحده) این‌گونه معاملات را رصد می‌کند، تصمیم او به‌هیچ‌وجه نمی‌تواند نمایانندۀ استدلال منطقیِ مردی خودساخته باشد که به‌خاطر شجاعت فکری‌اش به خود می‌بالد. اگر عمیق به این موضوع فکر می‌کرد، شاید می‌توانست کلاهبرداری بهتری مرتکب شود. او با تأسف می‌گفت: «نمی‌دانم چه فکر می‌کردم، متأسفانه اصلا فکر نمی‌کردم.» اگر این موضوع باعثسرگردانی است که این افراد باهوش و حتی بااستعداد در پیش‌بینی چنین خرابی‌ای نه‌تنها برای شرکت، سرمایه‌گذاران و کارمندان خود بلکه برای خودشان هم ناتوان‌اند، به این دلیل است که عموماً مردم فرض می‌کنند که همیشه با تدبیر و تحلیلی دقیق عمل می‌کنند. اما انسان‌ها، به‌عنوان گونه‌ای از موجودات زنده، به طرز شگفت‌آوری در فهم فرآیند‌های تصمیم‌سازی خود ضعیف‌اند. در واقع بسیاری از تصمیمات، حتی آن‌ها که بسیار مهم‌اند، نه از تدبیر و تفکر بلکه از شهود و شمّ غریزی برمی‌خیزند. اما اگر این مدیران هنگام تصمیم‌گیری مجرمانه به شهود تکیه داشتند، چرا عواقب محتمل آن را برای خود و دیگران متوجه نشدند؟ برای افراد بیرون گود، آسیب ناشی از جرایم یقه‌سفید واضح است. از نظر اقتصادی، اختلاس مال سهام‌داران با جیب‌بری از آن‌ها تفاوت زیادی ندارد. بااین‌حال، تفاوت روشنی میان جرم فیزیکی و ملموسی مانند جیب‌بری و نوع جرایم یقه‌‌‌‌‌‌سفید وجود دارد. مرتکبین جرایم یقه‌سفید از نظر فیزیکی، روانی و حتی زمانی از قربانیان خود فاصله دارند. یک اختلاسگر نیازی به نزدیک شدن به قربانی، لمس کردن او یا دیدن واکنش‌هایش ندارد؛ درنتیجه اختلاس همان حس درونی در برابر دزدی را برنمی‌انگیزد. به‌طور حتم مدیران سابقی که من با آن‌ها آشنا شدم در برقراری ارتباط با آسیب‌دیدگان ناتوان بودند. لاندن از شرکت کی پی ام جی، در حین شرح تأثیر دست‌کاری به نفع خود در معاملات بورس بر قربانیان ناشناسش، توضیح داد: «این موضوع در ذهن من مسئلۀ کوچکی بود که تنها به چند دلار ناقابل مربوط می‌شد». دیگران مانند اندرو فستو، مدیر ارشد مالی شرکت انرون، کسی که همان زمان با کلاهبرداری‌هایش از سوی امثال مجلۀ سی اف او مورد تقدیر قرار می‌گرفت، وقیحانه معتقد بودند که اعمال آن‌ها می‌توانست از سوی دیگران مثبت ارزیابی شود. او با یادآوری هیجان خود گفت: «مردم فکر می‌کردند این کارها به‌طرز جذابی هوشمندانه است». معمولا شمّ غریزی، مبنی بر اینکه چیزی خطر دارد، برای اجتناب از آن کافی است. اما وقتی که آن خطر دور یا انتزاعی است، این هشدار درونی همیشه پدیدار نمی‌شود. این خلأ شهود در مورد خسارت چالشی به‌خصوص برای مدیران می‌سازد. امروزه، تصمیمات مدیریتی بر تعداد بسیار زیادی از افراد اثر دارد و فاصلۀ میان مدیران و مردمی که تصمیمات مدیران بر آن‌ها اثر می گذارد همچنان بیشتر می‌شود. در واقع بسیاری از افراد که بیشترین ضرر یا نفع را از تصمیمات مدیران می‌برند، کسانی هستند که شاید هیچ‌گاه آن‌ها را نشناسند یا نبینند. در این دنیای دور از هم و ناملموس، شهودهای کهنه همیشه برای درک نوع آسیب‌های بالقوه‌ای که افراد می‌توانند در دنیای تجارت باعثآن شوند مناسب نیستند. با در نظر گرفتن این محدودیت‌های شهود انسانی، به نتیجه‌ای فروتنانه رسیدم. بسیاری از افراد دوست دارند فکر کنند که ارزش‌های درستی دارند که آن‌ها را از دوره‌های دشوار می‌گذراند، بی‌آنکه دستخوش شکستی شوند نظیر همان شکستی که مدیران محکومی که من آن‌ها را شناختم تجربه‌اش کردند. بااین‌حال، افرادی که معتقدند با آن موقعیت با ارزش‌ها و دیدگاه‌های امروزشان مواجه خواهند شد تاثیر فشار روانی، فرهنگ و هنجارهایی را دست‌کم می‌گیرند که تصمیم‌گیری مدیران را تحت‌الشعاع قرار داده است. با درنظرداشتن اینکه افراد برای پیش‌بینی رفتار خود در آن محیط با دشواری مواجه‌اند، شاید کمی تواضع بجا باشد. همان‌طور که یک مدیر ارشد مالی سابق می‌گوید: «آنچه همۀ ما فکر می‌کنیم این است که وقتی در یک چالش بزرگ اخلاقی قرار بگیریم، از پس آن بر خواهیم آمد، اما تنها تعدادی کمی از ما واقعا قادر به آن هستند. من نمی‌دانستم بزهکار از آب درمی‌آیم.»